水井坊是中國民營上市公司中的一個典型個案，它的成長是對中國改革開放以及體制轉(zhuǎn)型的重要反映。公司價值分析法雖然水井坊改制過程受到爭議，但其改制之后的實際公司價值經(jīng)營效果卻充分證明了其改制的成功。

這具體表現(xiàn)在：第一，公司價值得到提升。從公司各項會計財務(wù)指標(biāo)看，水井坊改制之后其公司價值得到較大幅度的提升，如公司資產(chǎn)得到較好的保值、增值；凈利潤從改制前2002年的15341291.38元提升到2008年的313677050.76元；每股凈資產(chǎn)從改制前2002年的2.51元提升到2008年的2.93元；每股收益則從改制之前2002年的0.025元提升到2008年的0.27元。第二，解決了激勵問題。水井坊改制涉及現(xiàn)代企業(yè)理論最核心問題之一的企業(yè)激勵機制。從這個意義上講，水井坊改制源于激勵；而公司價值改制成功的表現(xiàn)之一就是解決了激勵問題，由一百多名高管持股組成控股公司，通過持有公司股份，高管團隊得到了較好激勵。公司價值的提升與良好的激勵機制促使經(jīng)營管理團隊提高積極性密不可分。第三，股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，公司治理效率得以提升。雖然公司價值從表面看，水井坊的股權(quán)結(jié)構(gòu)屬于小股東控制型，但它是一種非常特殊的小股東控制，因為作為控股股東的盈盛投資是由集團公司一百多位高管組成，公司經(jīng)營者與公司利益緊密結(jié)合在一起，有利于提升經(jīng)營者的積極性。由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，水井坊在公司治理方面也表現(xiàn)出較好的狀態(tài)，如“三會”運行較規(guī)范、經(jīng)營團隊優(yōu)秀、近幾年公司沒有出現(xiàn)違規(guī)經(jīng)營的情況。